Le bien-être au travail

Bien-être au travail : l’éternelle poursuite du bonheur ?

Le bien-être au travail, une chimère ?

 

Le bien-être au travail, l’époque où l’évocation de ce concept sonnait comme un mythe new age pour beatnik égaré ou tire-au-flanc patenté semble bien lointaine. Depuis que le monde professionnel a été amené à constater l’impact du bien-être des employés sur les performances générales d’une entreprise, plus question de ricaner d’un air entendu et de mépriser le sujet. Au point que cet indicateur, celui qui s’essaye donc à mesurer le degré d’épanouissement voire de bien-être au travail, est devenu un enjeu majeur des stratégies RH de bon nombre d’entreprises. Une étude menée par l’Université britannique de Warwick[1] a même établi qu’une « équipe heureuse » voyait sa productivité augmenter de 12%.

Cette optique productiviste est-elle d’ailleurs l’unique motif à retenir ? Sans doute pas, et le phénomène tient à d’autres facteurs moins immédiatement quantifiables. Comment ne pas recommander, quel qu’en soit l’impact mesurable sur les productions d’employés, le développement d’un sentiment positif de sécurité et de confiance dans son entreprise ?

« Chanter en travaillant, travailler en chantant, c’est bien plus amusant »

Le mot bonheur n’est pas réservé aux derniers cénacles humanistes : la notion rayonne jusqu’à nous depuis (au moins) la Renaissance, puisqu’elle fut, depuis Montaigne et ses contemporains, la vision d’avenir et la noble ambition de la société moderne et de toutes ses (r)évolutions jusqu’à aujourd’hui. Le mot travail, lui, serait venu, selon une légende scolaire, du latin tardif tripalium, soit un instrument de torture. Étymologie sans doute hasardeuse mais qui vient à point pour souligner la difficile conciliation des deux concepts ; la tentative est bien là, pourtant.

En témoigne, parmi les dernières nouveautés en rayon, venue comme souvent d’Outre-Atlantique, l’apparition du CHO, Chief Happiness Officer, soit le garant de la joie de vivre au travail. « Chanter en travaillant, travailler en chantant, c’est bien plus amusant », fredonnaient les Schtroumpfs : la tendance vaut mieux qu’une simple mode et ne se résume pas à une ritournelle gadget, une augmentation de ticket restaurant et un flipper sis dans un coin d’espace détente. Les dirigeants prennent graduellement la mesure des risques psychosociaux et des questions de pénibilité ou de souffrance au travail, que le grand public a régulièrement découvert au cours d’affaires rendues publiques par la presse, comme celle des salariés d’Orange (on ne reviendra pas ici sur le coût en termes d’image pour la société, tant il reste secondaire au vu de la gravité des événements).


Le tryptique : transparence, engagement, perspective d’évolution

 

Le mouvement s’amorcera donc d’abord en haut, et se confirmera à terme. Le management trouve en effet par là l’occasion de se saisir d’un enjeu prioritaire du dialogue social. Ou comment accorder une économie du « plus » à une philosophie du « mieux ». Il ne s’agit pas de singer les géants du numérique ou du divertissement type Google ou Disney-Pixar, bâtisseurs de véritables villes fermées qui proposent toutes sortes d’activités à des armées d’employés ; leur modèle ne s’applique qu’à eux, et il a ses détracteurs. Il n’est pas plus question d’invoquer le mythe du management « horizontal » à l’anglo-saxonne, lequel a pu représenter un apport au débat mais se heurte immanquablement aux différences culturelles.

Alors, en quoi consiste ce bien–être ? Santé et épanouissement sont désormais au cœur des stratégies RH et des préoccupations de leurs responsables. Quelques mots-clés, à commencer par celui d’engagement, reviennent ici comme des mantras.

Le bien-être tient vraisemblablement, au-delà du décorum ou de l’atmosphère de travail, à la définition d’une vision, d’un cap, d’objectifs concrets, mesurables par le management. Quel meilleur moment que ce début d’année pour les présenter en toute transparence à ses équipes, les responsabiliser, fédérer autour d’une stratégie globale dans laquelle chacun se sent inclus, engagé ? Impliquer les salariés signifie obtenir leur adhésion – par définition consentie et donc, idéalement, heureuse. Il s’agit de permettre à chacun de comprendre son rôle et son importance dans l’entreprise, et de trouver matière à réaliser son potentiel. Les leviers d’action viennent en premier lieu d’en haut et sont variés : offres de formations, de soins, pratiques alimentaires ou sportives, initiatives caritatives, événements réguliers…

Mais si l’on s’intéresse au cadre de travail, on n’en oublie pas le travail lui-même, et la valorisation des accomplissements d’équipes, des réussites d’employés. Ce n’est pas parce que quelqu’un « ne fait que son travail », et bien, qu’on doit s’interdire de l’en féliciter.

Autre facteur clé du bien-être, l’évolution : quelles sont les perspectives, personnelles et collectives ? Le bien-être repose sur la clarté du discours tenu par les dirigeants à cet égard. Peut-on évoluer, au sein même de l’entreprise ? Les règles coulent de source : ne leurrer personne sur ses perspectives, ne pas engendrer de frustration, en restant très clair et direct, dire les choses et offrir de l’écoute. Que chacun sache à quoi s’attendre, pour éviter tout relâchement, voire découragement, face à l’inintelligibilité de son propre rôle, le flou d’une mission ou de son propre avenir, le poids d’un travail empiétant sur la vie personnelle. Dans une entreprise, on va quelque part, et on y va ensemble. Ainsi, la communication interne, tout autant que le discours dirigé vers ses propres employés, doit rester en étroite relation avec l’actualité des équipes. Insister non seulement sur les résultats mais sur les efforts déployés.


Une démarche collective

 

« Aide-toi, le ciel t’aidera ». Le bien-être ne viendra cependant pas que d’en haut. Il est aussi le fait d’une volonté de bien-être. Les DRH, on l’a vu, ont leur rôle à jouer, via l’amélioration des conditions de travail, la création d’un lieu de vie sain et agréable, et un programme définissant les étapes de cette élaboration. Mais à chacune d’entre elles, c’est sur la bienveillance et la compréhension de tous qu’il faut pouvoir compter – et un dirigeant n’en a pas moins besoin que ses employés. La bienveillance : un terme qui vient rarement occuper la tête des hits parades du lexique entrepreneurial, plutôt occupé par « agilité » ou « compétence ». Mais un terme qui reste au centre de tout projet collectif, et qui contient, lui aussi, le mot « bien ». Il propose un autre regard sur les choses – le regard de l’autre. Un regard de bonté.

La base du bien-être collectif, c’est peut-être surtout cette volonté commune d’y parvenir, une libre adhésion à un vivre ensemble qui dépend de la bonne volonté de chacun, et d’un certain abandon du cynisme. Un état d’esprit à cultiver, qui prédispose au bien-être. On arguera que l’organisation du travail reste à la traîne, au travers d’exemples multiples, qu’elle tend à fragiliser l’employé en le considérant comme fragile, s’il n’apporte pas lui-même son bien-être au bureau. La vision offerte n’en demeure pas moins véritable, même pour les cyniques : le travail, centre et non cœur de nos existences d’adultes, ne doit pas faire entrave au bonheur, mais le promulguer. Et le bonheur n’est pas enfoui, comme disait le poète, dans le « vert paradis des amours enfantines ».

 

[1] https://warwick.ac.uk/newsandevents/pressreleases/new_study_shows/

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